跨界：一把闪亮的双刃剑

企业转型，通过跨界能够去掉“紧箍咒”，所做的就是打破“惯例”。企业本身、竞争者、顾客需求等，总是在不断变化，而企业只能“以变应变”，于是跨界就成为了一种突破惯例的“以变应变”之道。

魔鬼辞典》里有这样一个词条，即边界是一种被用来跨越的障碍。于是，跨界（Crossover），这一原意为“胯下交叉运球”的舶来用语，如今已在各个行业被反复提及。

　　“2008年金融危机以后，很多企业已很难找到一项可持续增长的业务，在这样的背景下，企业往往采取多元化经营战略，需求新的业务增长点，对经营的业务进行战略方向调整、重组，通过兼并、收购或直接进入有增长空间的新业务。据2006年至2010年沪深上市公司数据统计，超过半数的上市公司选择了产业多元化。”国内最大律师事务所之一的盈科律师事务所高级合伙人、上海市优秀女律师吴金兰表示。

企业转型，通过跨界去掉“紧箍咒”，所做的就是打破“惯例”。企业本身、竞争者、顾客需求等，总是在不断变化，而企业只能“以变应变”，于是跨界就成为了一种突破惯例的“以变应变”之道，而打通产业上下游的纵向跨界、涉足不同行业的横向跨界和各领域均有涉足的全方位跨界，成为了跨界经营的三大方向。

乐视网创始人、CEO贾跃亭

　　纵向跨界：谋求一统产业链

“要实现跨界成功，首先要在业务层面以相近为要求，渠道不发生本质改变，从而降低重新建立销售模式和重新建立销售体系的难度。”劲释咨询董事长兼首席顾问倪旭康表示，企业可通过充分借鉴行业中已成功的企业的模式，减少走弯路的过程，实现“站在巨人肩膀上”的目标。

在打通产业链而产生的纵向跨界中，互联网巨头涉足硬件领域无疑是最典型的代表，自各类互联网觊觎手机屏幕之后，其他“屏幕”也成为了互联网纵向跨界的新战场。2012年7月25日，当当网正式公布了其名为“都看”（英文：Doucon）的电子阅读器，有别于其他电子阅读器，“都看”可直接通过连接3G或WiFi在书城购买电子书。据悉，正在当当网上进行销售的“都看”电子阅读器独家预售，首批1万台预售价499元。当当网CEO李国庆表示：“’都看’的目标受众来自深度阅读人群，当当为电子阅读器人群提供的将是线上、线下、移动终端三位一体的阅读体验。”

更劲爆的消息则是，2012年11月12日，国内首家上市的专业视频网站乐视网（300104）创始人、CEO贾跃亭通过微博透露李开复的创新工场已完成对乐视网旗下子公司乐视致新的投资流程，正式成为乐视致新股东。据悉，乐视致新负责包括超级电视在内的硬件、系统软件、Letv UI系统的研发与销售。2012年9月19日，乐视网宣布进入电视机市场并将推出乐视TV超级电视，成为了全球首家推出自有品牌电视机的互联网公司，引发了智能电视价值链垂直整合的产业革命。当时，创新工场CEO、“互联网教父”李开复也现身会场为乐视网站台助阵。李开复表示，创新工场对电视长期抱着乐观态度，但是一直不敢介入，直到与乐视网就“超级电视”进行探讨后，发现已解决了很多挑战。“我们的感觉是在内容获取、后台技术、机顶盒开发都做了工作，通过交流使我对这个领域更加乐观，创新工场将与乐视网达成战略投资并将投入创新工厂所拥有的安卓、平台和开发者资源，充分进行对接。

据悉，乐视网已将与乐视TV业务相关的资产及部分现金注入子公司乐视致新，乐视控股则直接以现金2828万元完成了对乐视致新的增资。2012年9月18日，乐视网董事会通过决议拟在未来十二个月内对乐视致新增资不低于1亿元，且乐视致新将谋求与包括但不限于产业基金或私募机构的资本合作，用于其在智能机顶盒和智能电视两大领域的发展。贾跃亭表示，”超级电视“不仅仅是智能电视机，而是未来电视发展的方向。”超级电视“将依托自主建立并不断完善的产业链布局，打破传统电视硬件制造与销售的单一模式，打造开放云平台，基于大屏的第三方应用商店的全价值链模式。”传统电视机厂商只能通过硬件销售盈利，而’超级电视’，则拥有’硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告’的四重收入来源，这也为乐视TV超级电视在销售价格上实现高性价比提供了强有力的支撑。”

横向跨界：谋求发挥潜价值

从创意的角度来看，“1+1”是产品跨界创新的一种常见模式，这种加法创新体现的是以创新主体为起点的一种元素融合，是一种典型的拿来主义。其中较常见的就是”主流+主流=新蓝海“的模式。主流是当下某一行业的一个流行主体，而”主流+主流=新蓝海“就是将两个流行主体进行优势嫁接，而嫁接的结果往往就具有一些新的产品个性，可以开辟一个全新的蓝海市场。

多年前，美国佛罗里达州一位叫李普曼的贫困的少年画家，在铅笔的一端粘上了橡皮，而这一跨界也让他通过专利得到了55万美元，实现了彻底”翻身“。同样，耳熟能详的热狗，其实就是面包业和香肠业的横向跨界组合。因此，涉足不同行业的横向跨界核心就是打破陈规，用可能是彻底颠覆的思维来实现跨界。”跨领域的多元化经营应采用多品牌战略，尽量用独立的方式得到原有品牌的支持，降低消费者选择难度。“倪旭康表示，”此外，还需尝试总结团队建设及成功盈利的方法，以便及时复制。“

近年来，影视行业纷纷抵不住”诱惑“，开始横向跨界涉足地产，这一看似彻底颠覆的思维实现的跨界，其本质仍希冀能够得到影视品牌的支持。10月20日，冯小刚、葛优、张国立、姚晨等诸多明星齐聚海口，冯小刚电影公社在当日正式奠基。项目坐落于观澜湖集团旗下的海口国际高尔夫度假区内，规划面积达到1400亩，计划建筑面积950亩。电影公社项目一期将建设15万平方米，包括多个电影棚、5家酒店、300多个店铺。其中，该项目还将复制电影中的场景，包括《夜宴》越人歌、《温故1942》民国街等。”我没有丢主业，如果今天我光盖主题公园了，华谊不拍电影了，外界要担心，但现在华谊的重心依然是在电影上。“华谊兄弟董事长王中军表示。

较之影视产业涉足地产的大手笔，互联网业更是在一些规模相对小些的领域中“摩拳擦掌”。“网易养猪项目可以带来一场猪肉革命。”网易CEO丁磊信心满满地表示，“我们未来要做的就是养猪业中国式的公开课。我们会把养猪模式和过程放在网上并全免费。我认为网易的养猪模式是公开且可复制的，在中国绝对有推广的可能性。”也许2009年2月底，丁磊在广东省“两会”上宣布养猪只是一个开始，但现在的互联网集体“务农”已成为看似风马牛不相及但却发挥着各自潜价值的“玩票”。目前从网游、即时通讯、社交网络、视频到电商领域，虚拟世界里的跑马圈地大局已定，因此未来的机会更可能在于和传统产业相结合。跨界到哪个行业，取决于不同公司对消费市场的理解。于是，农业在互联网大佬的眼里，其实是一个O2O（OnlinetoOffice）的项目，因为农业的特性在于不是可有可无的消费，而是关乎生命的必需品，即便“引爆”得晚，但借助互联网力量爆发后释放出的能量却将更为巨大。

同样，沉沉浮浮十几年的史玉柱，这个有着传奇和神话般经历的人，凭“脑白金”东山再起，再到踏上网游《征途》成功赴美上市，其跨界经历堪称传奇。

2012年7月18日，巨人网络又宣布了与凡客诚品达成跨界合作，首个合作成果将是针对玩家群体推出特别定制的服饰产品，而未来双方还计划在游戏端展开联合开发尝试。

3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官 余俊雄

　　全方位跨界：保持核心再扩展

衣食住行，构成了生活的基本元素，因此如果有一家企业，通过在这些领域的全方位跨界而造就了世界500强伟业，那么这些全方位的跨界已绝非偶然，而必须要通过把持核心之后再进行。

“全世界几乎每个人在起床后的3米内必能看到3M的产品。”在3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄的眼中，任何一篇研究文章想历数3M历年来的67000种发明，至少在篇幅上绝非易事。同样，这些几乎全领域涉足的跨界发明也给3M带来了惊人的回报：目前3M平均每2天便推出3个新产品，每年销售额的35%来自于过去4年研制的新产品。按营业收入，3M排在世界500强的第368位，而如按净利润来排将更加靠前，同时3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成分股和标普500指数成分股之一。

在3M公司著名的“第十一诫”中强调了“切勿随便扼杀任何新的构想”。即便公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，但绝不会扼杀新构想的创导者。“对于3M公司而言，任何新产品发展计划都具有无限的市场潜力。”余俊雄表示，3M的研发特点主要体现在两个方面，一是紧紧抓住研发全过程及关键环节，在关键环节释放自由发挥的思想，确保研发人员的想象力。其次是激发研发人员的内生动力，通过一系列的组织保障机制来确保研发人员能够产生想象力。

让跨界成为真正的馅饼

“没有经验是可怕的，但是完全沉迷于原有经验也是可怕的。”在倪旭康眼中，跨界的失败案例，原因有多种。首先是商业模式改变导致的资源重置。如果进入一个新的行业，往往意味着渠道等重要资源的改变。一旦这些基础的商业资源发生变化，就意味着重新建立一个体系以满足未来的销售需求。这就导致原有的资源不能被合理利用，没有实现“1+1大于2”的目标，而是进行不同的业务，进入不同的渠道，采用不同的模式，结果就是单纯的独立叠加而导致失败。

此外，越成功的团队，原先固有的思维和模式就越难被改变，好比新瓶装旧酒，那究竟是新的酒还是老的酒？当团队进入未知的领域时，管理层往往会用原经验看待新问题，结果人没有变化，但事情的本质已发生了变化，失败也当然在所难免。倪旭康认为，品牌对消费者的烙印往往能深入影响消费者的决策，一旦进行无序的多元化，就有可能淡化消费者对于这个品牌的印象，模糊消费者选择这个产品的理由。

“多元化经营往往就是二次创业，企业需要投入巨额资本及精力，摊子铺大了，经营风险也随之加剧。毕竟多元化是一把双刃剑，如果多元化战略选择不当、战术实施不力，很可能会深陷”吃不到馅饼而掉如陷阱“的窘境。吴金兰表示，因此企业家在实施多元化经营过程中必须提防并购中的法律风险，企业在制定多元化发展战略时，应做好自身的尽职调查，熟悉新领域的准入门槛，保证该领域发展的合法性及可持续性，此外需针对被并购企业做好充分的法律尽职调查。