秦基金策略并购称霸 论整合棋差一招垂成

在总裁嬴政上任的时候，秦基金制度灵活、权责明晰、资源丰沛，完全具备了完成超大型并购的实力，而这也正是嬴政筹划成立一个新的专项并购基金--六国基金最主要的目的。

历来商场如战场，尤其是在收购兼并的世界里，拼的就是腥风血雨、你死我活，即便是大鱼吃小鱼，也须得亦步亦趋讲究吃法，否则很可能反被鱼刺卡得肚破肠流。

公元前239年，秦基金管理总部，黑色宏大的宫殿建筑内弥漫着紧张的气氛，一个重大的秘密会议已经在此召开数月。秦基金的现任总裁嬴政沉着脸看着面前堆如小山的财务报表与分析简报，现任CFO李斯和COO尉缭坐在一侧，默默地等着总裁发话。

此时，这家西部投资机构已历经了数百年的发展，逐渐形成了自己创新求变、不拘一格、下手狠辣的投资风格。尽管一直在优质资源方面受到其它几家自命正统的大集团的长期压制，但秦历任总裁不断进行兼并收购、扩大势力的投资策略并未动摇。

多年来，他们成立的几个专项并购基金已经不动声色地陆续将位于西北的义渠集团、西南的巴公司、蜀公司纳入囊中，虽然这些都是地理位置更优越、项目垄断更具优势的几家老牌机构不重视的项目。

在总裁嬴政上任的时候，秦基金制度灵活、权责明晰、资源丰沛，完全具备了完成超大型并购的实力，而这也正是嬴政筹划成立一个新的专项并购基金--六国基金最主要的目的。

债券攻势

“从报表和综合信息来看，成立六国基金，一口气吞并中原六大集团并不是不可能的，关键是方式和步骤，要知道，百足之虫、死而不僵，兼并这些大型实业集团毕竟不像之前的小项目，一个小错误，就可能被反噬。”嬴政总裁语气异常沉着地说，只有与他交往已久，关系密切的李斯听得出来，他在咬字间的微微颤音，压抑了内心的激动。

李斯不由心想，这位嬴政总裁尽管才20多岁，可真是杀伐果决、胸怀天下。不久前他才刚刚解决了秦基金内部的股权纷争，将以大股东吕不韦与自己亲生母亲为代表的董事局势力一股脑清除出去，全面掌控了公司，随后就迫不及待地让自己与尉缭迅速拿出六国基金的可行性报告。

“正如您说的，目前完全凭秦基金的实力完成六国基金募集并开展收购战并非太难，但这么做策略风险偏大，并不全然可取。”尉缭的话打断了李斯的思绪，他赶忙接话说道：“尉缭说的有理，我们可以在资金方面借力打力，而步骤上则从相对实力较弱、并近在嘴边的公司吃起，步步为营。”

“怎么说？有什么好建议？”嬴政总裁目光一闪，又立刻不露声色的问。

李斯与尉缭交换了一下眼神，他们对此早有默契。

“从财务状况上看，几个大集团，比如齐公司、楚公司早就外强中干，看上去业务庞大，实际管理层都是债台高筑，但他们比起韩公司、赵公司、魏公司来还是好一些。我们应利用这一点，首先向齐、楚发行某种债券产品，回报则是成功收购韩、赵等公司后，兑现的高收益率，这个收益率一定要比现在通行的国债高出很多，当然也要告知他们这一产品的高风险。我们已经贿赂了齐、楚管理层的重要人员，他们的贪心一定会使其接受这款高收益产品。这样不仅在心理上稳住了他们，同时也在融资和精力上都令我方获利。”李斯胸有成竹。

尉缭接口道：“我们第一批面向齐、楚、燕公司发行债券，在表面上形成了对赵、韩、魏的收购合攻之势。但实际上，我们发行的债券根本没有任何承诺，待第一步完成之后，那几家公司也必然府库空虚，摧枯拉朽，这根本可以说就是一些垃圾债券。”

“有意思！”嬴政不禁拍着桌子，站了起来。“秦基金历来最爱推陈出新，这个兼并策略靠谱，远交近攻，步步为营。对于六国基金的投资经理人选，不知道两位是否跟我想的一样？”

三人互相对视了一下，共同说出了“王翦”的名字，随即抵掌大笑。一场史上最为轰烈，让其他几位集团总裁和他的小伙伴们不断震惊的收购战就此打响。

笼络燕齐，稳住楚魏，吃掉韩赵

收购战一旦打响，便如满弦之弓。而前期周密的部署，何等的弓，何等的箭，何人执弓则是胜利的要诀。

正如李斯和尉缭所说，齐、楚、燕、魏几家大集团的高管早就拿了好处，秦基金发行债券和假意合作的想法一经提出，那些贪了好处的人立刻在内部推波助澜。何况，几家集团总裁都是骄奢淫逸惯了的，秦债券7%~8%的年化收益率让他们大喜过望，并购策略的第一步非常成功。

并购之中，“大鱼吃小鱼”是最直接最广泛的一种方法。六国基金的投资经理王翦首先将矛头直指最弱的韩公司，这个仅拥有10余个子公司?韩氏家族毫无招架之力，很快便被王翦的手下内史腾成功收购。

韩公司虽然弱小，却长期把持着秦基金拓展业务的关键环节，韩公司的收购成功让业务类型和地域相近的赵、魏等公司顿失竞争门槛。

在并购赵公司的过程中，王翦正面收购，嬴政总裁和李斯、尉缭等人则离间分化赵集团内部，打了一次非常漂亮的配合仗。

利用发债资本，解决完两家实力较弱的公司后，秦基金终于撕破脸皮，扯掉债券高收益率的假相，在其它几大集团资金链濒临断裂的的惨景下，先后成功收购了魏、楚、燕、齐，六国并购基金的成功，造就了史上第一个综合型超大企业集团。

整合难题，留下后患

这场轰轰烈烈的收购兼并之战打了17年，秦基金的胜利，得益于资源充足、策略充分，但嬴政心里明白，并购真正的难点在于并购后的整合，而整合最难突破但同时也是最关键的的一点则是企业文化的统一。

被收购的公司均有百年以上历史，各有各的企业文化，在资源重组之后，文化如无法达成统一，而是互相抵触，企业将面临极大的危机，这一点，嬴政和他的智囊团们都非常清楚。

他们首先做的是统一企业管理制度，以中央集权、层层分管的方式，取代了原有的子公司各自为政的模式。在这一新型制度之中，强行规范了一致的文字书写和财务报表制作细节。

嬴政期望以高压式的文化统一，让各个公司的中高层和基层员工，彻底放弃对旧公司的留恋，转移到新的大一统的集团公司的拓展建设中去。

但被他忽视了的一点是，这次大并购，并不是一次双方达成共识、互相合作的和平行为，而是以近乎破产式的兼并重组，基本上可以说是恶意收购。在这种收购中最受伤的是那些曾经的利益拥有者和旧体制内的管理者。如果需要平稳过渡，则不能不顾及原有企业管理层的既得利益，他们虽然成为新集团的一员，却仍掌握着大量资源和人脉。

秦基金采用的新型企业管理制度，在撤销子公司的过程中，必然涉及到精简管理人员，那么原有的管理层人员则被大量闲置，他们在身份上不被认同，能力上不被重用，致使这样一批人心怀不满，是动摇管理体系最根本的问题。比如原楚公司的高层项梁，原韩公司的高层张良都是这样的例子。

而基层员工看重的则更为实际，无非是薪水上是否得以提高，以及职位上是否有晋升机会。秦基金并购完成后处于快速扩张阶段，本应合理分配资源，创造大量岗位给予有能力的基层员工。但总裁嬴政从内心上对非秦公司老员工并不信任，不仅没有用高福利笼络人心，还在精简机构的过程中，阻塞了大多被并购公司基层员工的晋升希望。资源的极端垄断使员工对未来发展失去信心，心理上必然怀念旧公司制度，无法认同新公司文化，草根创业者陈胜、吴广就是这样的例子。

嬴政在制度上做了大量的彻底的创新，却在文化整合上留下后患。他期望完全以制度来控制新集团，拒绝了“以人为本”的企业精神，当这个庞大的集团交接班，而接班人无法拥有如他般的魄力和控制力时，企业就只能走向分崩离析。嬴政的收购兼并取得了极大的成功，但在并购后整合上水土不服，不能不说是一大憾事。

评曰：气吞山河王者功，远交近攻霸业成。但叫小儿成巨患，千秋万世让大风。

现代并购中的“秦基金”-KKR

KKR集团由克拉维斯(Henry Kravis)和表兄罗伯茨(George?Roberts)以及他们的导师科尔博格(Jerome Kohlberg)共同创建于1976年。以收购、重整企业为主营业务的股权投资公司，尤其擅长管理层收购，已累计完成了百余项私募投资，交易总额超过了2000亿美元。KKR避免了秦基金的弊端，其理念以与被收购企业的管理层以及他们的投资者一同获利著称，最终目的就是要实现共同致富，所有人一起挣钱的多赢局面，KKR可以通过友好合作成为管理层的盟友。这点是这家现今最瞩目的并购基金成功的关键。

KKR完成过众多标志性的直接投资项目，其中包括：

全球首例金额超过10亿美元的杠杆收购交易： Wometco Enterprises，1983年， 投资总额11亿美元；

全球首例通过要约收购方式完成的上市公司收购交易： Malone & Hyde，1984年， 投资总额6亿美元；

数次刷新在美国及全球范围内公布的最大的杠杆收购交易：

TXU，2007年，投资总额465亿美元

HCA，2006年，投资总额330亿美元

RJR，1989年，投资总额304亿美元