德同资本田立新：“上山下乡”的“海龟”

德同的投资案例通常有三个层面，第一要在当地具备很好的各方关系及资源；第二要具备行业专业知识层面的判断；第三有专业执行团队帮助企业资本运作。田立新将其称为“三位一体”。

美元？还是人民币？这肯定是风险投资领域一个重要命题。在基金架构和管理架构上，德同资本似乎从开始就解决了这个问题。

夏秋之际，上海潮湿多雨。紧邻复兴公园的一幢独立花园洋房隐藏在一条小小的柏油马路尽头，路两边有法国梧桐枝叶蔽天，雨幕使这幢建于20世纪30年代的西班牙建筑更显雅致静谧。

皋兰路1号，以曾为张学良公馆而著名。略显严肃的田立新坐在装修考究的室内，窗外是一片绿草茵茵的花园。作为中国最早一批风投家之一，与他们中的大部分类似，1998年回国从事投资前，田曾在美国麦肯锡(McKinsey & Co.) 从事管理咨询，又曾任职美林证券(Merrill Lynch)及摩根证券(J. P. Morgan)投资银行家，他的身上兼具早期海归派精神与拓荒者气质。

十年前，中国的风投几乎复制美国模式，德同的LP包括了沃尔玛大股东沃顿家族，加州养老基金以及高盛集团等顶级的海外财团。

但在中国开展投资时，在选址上，田就并未与他熟悉的美国同行一般跻身于城市繁闹商业中心的水泥森林里，而是选择扎根于此，静处一隅。

要有符合中国本土特色的创新，不急功近利，抱着平常心，是他一直坚持的态度。

据说在春秋季天气好的时候，这里的花园内就会经常召开派对，请一些朋友、合作伙伴等到来，“在这样的环境下谈工作，也会更有效率”。

他与合作十多年的老搭档邵俊背景相似，但他们一直刻意吸收各行业各地区拥有本土实战经验的合伙人。

德同资本目前管理着总规模超过5亿美元和22亿人民币的基金，采取“双优先”架构。在全国设立了10个办公室，并吸引了当地政府背景资金成为LP。他们的核心团队连续多年保持着难得的“零流失”，这为德同的“同心同德”下了最好的注解。

国外的机制结合中国特色

据称，当下中国的各种私募股权基金正以“每月100家”的速度增加。在这个越发嘈杂的市场上，田立新就如他所在的这幢建筑一般低调，或者说，表面低调。对其略知一二后，任何人都会刮目相看。

当风险投资在中国还更多停留在概念层面时，他与那批中国最早的投资者们，在这一领域的很多方面扮演着创先河者的角色。

为人津津乐道的投资案例之一，比如2002年投资的广州迅龙科技。

彼次经验可以前述到1998年他回国时，正赶上金融危机，“很惨，差点连工作都没了”。好容易募集了资金正准备投资，又碰上了互联网泡沫。一片哀鸿中，他偶然在广东发现了很多人都在使用的一种手机无线应用，它的开发者是当地一家叫迅龙科技的公司，其用户量增长非常迅速，但资本在这一领域的运作即便在国外也凤毛麟角。

田立新判断这将是一个“符合国情的投资机会”，决定马上进入。但同时，他发现迅龙的创业者非常本土化，缺乏资本运作的理念和更高战略层面的理解，于是设计并撮合了迅龙与另一家已投的企业合并，后者的创始人是一个海归派，双方优势互补。兼并的实践在当时中国的风投界基本属于空白，田立新的这个投资决定“下得很快”，而合并的说服工作却耗费了很长时间。

两者的强强联合使这家企业的业务突飞猛进，一跃成为当年中国无线增值服务商前三甲，一度仅次于腾讯的该项业务。一年后，他成功地将讯龙出售给新浪，成为当时新浪最赚钱的部门——新浪无线。这也是2000年互联网泡沫破裂后中国VC成功退出的标杆案例。

对于中国的风险投资来说，这个案例某种程度上更是一次“破冰”。投资界发现，互联网泡沫了，但还能找到本土特色的创新机会。同时，投资不仅是“投”，还可以在资本运作上将不同层面的资源加以整合而实现迅速扩张。

对田立新而言，这个项目在回报和声誉上的成功，更坚定了其“在中国做投资，要利用国外成熟的机制结合中国特色来操作”的投资理念。

德同的投资案例通常有三个层面，第一要在当地具备很好的各方关系及资源；第二要具备行业专业知识层面的判断；第三有专业执行团队帮助企业资本运作。田立新将其称为“三位一体”。很多人提到德同资本，印象中都是一家外资投资机构，但田立新认为他们其实已经非常本土。当然，本土运作一直是基于“国际化的制度和程序”。

目前德同一年要看2000多个项目，2010年最终投资的项目大约20个，名副其实的百里挑一。

田曾介绍德同的基本流程：“通常我们在年初会制定全年的投资战略规划，并具体落实到每月及每周。每周一上午是德同资本的合伙人例会，大家一起讨论一周以来重点关注的项目以及对相关行业的研究，下午则会在公司召开十几人的全体投资会议，进行更广泛、深入的探讨。如果没有极为特殊的情况，周一的例会是不允许请假的。”

德同在执行一个项目投资过程中，会综合行业、地域、人脉等三方因素来为项目配置一个包括合伙人、行业分析师、律师、会计师等在内的专业小组，并集合德同资本地方团队及细分行业分析师两大优势来为企业提供稳定的360度的增值服务。

2005年他离开龙科创投，和邵俊一起创立了“完全参照国际惯例”的德同资本，但同时又要成为“最具中国特色的风投”。

跟着硅谷不一定赚钱

“只跟着硅谷很热门的方向投资，在中国不一定能赚到钱。”他不只在一个场合这样表示。

这不得不提起令德同合伙人声名鹊起的经典案例——无锡尚德。虽然尚德的太阳能相关技术在全球领先，但中国的投资界在2005年前对太阳能行业相当陌生。德同团队看重其全球的清洁能源需求、强大的技术力量和高附加值的产品，在企业最需要融资扩张时果断入资。2005年尚德成为第一家在纽约证券交易所上市的中国内地民营企业，两年后其市值突破120亿美元，每股价格高达80美元，而入股尚德VC的每股价则仅约为2美元。

在全球对太阳能行业投资就此风生水起之后，田立新及其团队又关注起清洁能源领域另一方向风力发电。这才有了德同在2008年金融风暴之后，入资了中国最领先的风力发电机组制造商之一明阳电气的案例。

至今德同在国内清洁能源投资领域被公认为“佼佼者”之一，这也得益于他们对本土化技术创新和商业模式更深刻的研究。

这一特点在消费行业投资上同样得到体现。田立新投资乐拍电视购物时，这家企业的规模仅为“两个人，两张纸”，谈合作的开始对方“连完整的PPT都没有做完”。电视购物在国外已经不是新鲜事物，但在国内仍属于消费领域新兴行业。

这个项目从接触到完成仅用了一个多月，但此前田立新关注国内电视购物行业却已有大半年，一直在寻找一个商业模式。乐拍购物的商业模式与橡果国际等电视购物公司有很多不同，他们不向电视台购买广告时段，而是与电视台合作开辟购物频道。“最主要的是这个团队在我看来是当时最好的”，田立新表示。乐拍购物后来以现金交易的方式，被韩国乐天集团收购。

德同有一个投资理念是顺势而为，“势”是中国的大势。

迅龙科技的创始人蔡锋后来被田立新吸纳成为德同资本的合伙人之一，负责广东办公室的运作。无独有偶,天盟科技的创始人李农在被投资,成功退出后，现也加入德同资本并负责成都办公室的运作。负责陕西办公室的合伙人耿健，实业出身，成功地在东欧创立了工业园区，同时身兼陕西省政协常委。

人脉资源优化使德同在当地的投资获得了政府的鼎力支持。“德同各地的合伙人在当地的资源非常深厚，发掘机会的能力和成功率会很高。”

“在国外有一种硬打电话的方式(Cold Call)，也就是打电话过去直接问‘你要不要钱？需要钱的话我们来谈一桩交易’。这种做法在中国几乎是行不通的。投资人必须从一开始就努力去拓展及提高人际网络和口碑。”

多元化的最优组合策略

“投资是一种专业，一定要懂得眼观六路耳听八方，各个资源要随时优化组合。”优化投资组合是他经常强调的另一个重点，这或可理解成讲究“投资多元化”。

德同在投资阶段上采用“铺开”的策略，“早期项目回报率至少10倍以上，但风险大；中后期项目回报率低但风险相对也小”，德同一直坚持将早期、成长期、爆发期和Pre-IPO（上市前投资）等各种阶段的企业有效组合，把风险最大程度地降低。

“这是一种数学和概率的计算，是我们很重要的投资战略。”田立新认为任何一个成功的PE，都必须拥有一个成功的投资组合。

在行业布局上同样如此，尽管这使德同的投资看上去比较分散。德同当下关注的五大领域为：清洁能源、消费产业、高端制造业、医疗健康以及TMT。在如今“肉少狼多”的投资界，他认为，在这五个大方向上的细分领域投资中，德同的特质一直非常清晰。

另一个值得一提的是在投资地域分布上的组合考虑。德同的人民币基金在西三角的布局非常明显，成都与重庆各有五亿元当地基金，陕西基金二期正在成立一个十亿元规模的基金。德同已在当地政府支持下投资许多具有西部特色的优质企业。田立新将西部资源比喻为“资本运作尚未开垦的处女地”。

他认为，目前国内沿海地区、北上广辐射区域的投资已比较成熟，而接下来对西部开发的重视是“符合中国的大势”。估计在“可见的未来”，德同也要将“上山下乡”进行到底。

最优组合方式还包括他们的基金架构，作为一个两种货币基金的管理者，他们曾这样介绍自己的“平衡模式”。

如果投资机会已有海外结构，将来有可能海外上市，便只用美元基金。因为此时用人民币基金投资的申请过程非常复杂，有可能会拖累美元基金的竞争力。

如果投资机会是在外商禁止投资或者受限制的领域，又或者是被投资公司不愿意做中外合资，未来考虑国内资本市场，便只用人民币基金投资。

而如果公司所在的行业并没有限制，企业也愿意中外合资的架构，或者还没有下定决心将来是否赴海外上市，这种情况德同资本将按照两种基金“可用于投资金额”的比例共同投资。“可用于投资金额”的比例是一个动态的结构，每次在投资之前人民币基金和美元基金就会有一个新的动态平衡。

投后管理是一门不可或缺的艺术

所有的投资人都认为，在进行一个投资判断过程中，最重要的因素是人。人找对了，才有最终成功的可能。但投资人对企业团队的考察效果却不尽相同。

田立新在判断是否投资之前，习惯与企业的领导人亲自见面沟通。他希望看到的企业家有很好的战略眼光，对所在行业有成为未来领袖的远见。当然必须具备极佳的领导力和凝聚力。同时，他更欣赏八面玲珑、面面俱到的领导者。这是他在沃顿商学院MBA学习加上十年投资的感触，能在企业成长环境的各个方面游刃有余，对领导者的资源把握能力是极大的挑战。

当然，除了他本人的亲自见面沟通，投资团队与企业家有更长时间的相处。这也是他一直强调本土化投资的要点之一。当地合伙人依靠广泛的资源人脉，对被投企业家有“360度”的了解，确实双方理念是一致的，这是投资决策的重要参考。

田立新认为，中国的投资，投后管理是一门不可或缺的艺术，很多案例证明，被投企业的增值情况，很大程度上取决于投后管理的成效。

在与人打交道方面，开放的性格和资历使他显得自信。他履行着读万卷书、行万里路、识万个人的古训。多年保持着阅读的习惯，并为自己订阅了二三十种杂志。在“空中飞人”的投资生活中，忙中偷闲去过近五十个国家。人生经验由细节组成，能够在与他人交往中，发现未来1+1>2的可能性并产生聚合效应，有时正是“细节决定成败”。

田立新  德同资本创始管理合伙人

前龙科创投的董事总经理，投资案例包括无锡尚德，明扬风电，新浪无线，乐拍购物。

福布斯2010，2009，2008中国最佳创业投资人，2008第五届亚太投资峰会年度最佳投资人，2007中国十佳最具影响的私募股权投资家，2003年中国十大基金管理人。

前美林证券及摩根证券的投资银行家。

曾在美国麦肯锡从事管理咨询。

美国沃顿商学院MBA，布莱得雷大学硕士及中国重庆大学学士。