跟CFO学投资–专访伊顿公司副董事长理查德.费伦

正如投资者时刻紧盯着巴菲特的一举一动，全球大大小小的工业产品制造商和投资商们也在严密关注着理查德o费伦下一步的计划。

这位戴着圆框眼睛，总是显得很安静，笑起来像个好老头般的CFO兼首席财务及规划官，在资本运作市场上却显示出非一般的精明与雷厉风行。总部位于美国俄亥俄州克里夫兰、成立于1911年的汽车零部件供应商伊顿公司，在不断完成的并购交易中，逐渐发展成一家跨国多元化动力管理公司。而这一发展进程正是在2002年理查德o费伦担任CFO后获得明显加速。

近十年时间内，伊顿业务范围扩大到了电气、液压、宇航和汽车组件等多个领域。现在"约有80%的营业收入来自于非车辆业务，这得益于伊顿完成的近50项并购交易。"

伊顿打入中国市场后的发展同样清晰，从1993年在山东成立合资公司起，依靠陆续完成的十多项大大小小并购、合资项目，迅速发展了在中国的业务。

2008年伊顿全球销售收入为154亿美元，2009年受经济危机影响，全球收入降至119亿美元。但显然这并不妨碍理查德o费伦在资本市场上的运作思路，"并购是伊顿战略中重要的一环!"他说。

伊顿的战略计划是在未来五年将年均复合增长率提高到12%?14%的水平，其中2%?4%的增长将会源自并购，这就意味着伊顿每年将有数亿美元的收入来自于并购交易。"其实观察过去十年公司在并购方面的表现，会发现我们其实已经超过了这样的速度"。对于并购目标的选择，理查德o费伦明确将会是五大业务集团当中的电气、宇航和液压这三个板块，"这三个板块的分散度相对比较高，所以可能有更多的机会。"

他的分散投资策略一定程度上为公司避免了经济危机的影响，2008年沃伦.巴菲特购入的四支新股，伊顿公司正是其中之一。

这位53岁的CFO，在美国已经蝉联多年"CFO OF YEAR"。毕业于斯坦福大学经济系，拥有哈佛商学院硕士学位和法学院博士学位，正如他提倡的多元化发展规划一般，他自身的职业轨迹也非常多元化。拥有自己创立的企业咨询公司，曾担任迪斯尼公司战略规划总监，以及多家学校、演艺中心和博物馆的高管职务。很难想象的是，脱下西装的理查德o费伦，最喜欢弹吉他，还"曾经搞过摇滚"，他的兴趣爱好十分广泛，当然这要在他有空闲的前提下，他的"多元化"理念，使他每天要读各种报章出版物，有超过5个方面的行业专家为他介绍当前行业中的发展动态。

　　多元化秘诀

《投资有道》（以下简称"问"）：现在您为企业制定的战略规划也是多元化可持续发展。可否说"多元化"是您多年成功获评"CFO OF YEAR"的秘诀呢？

理查德（以下简称"答"）：我本身的职业生涯当中也不只是就职过多元化的制造行业，还涉及到多元化的娱乐行业、金融和财务服务的行业。所有这些公司都有不同的业务线需要，时刻关注发展趋势。我注意到有一些学者对多元化发展有不同观点，但是从我本人30多年的职业生涯，我坚信多元化的企业确实能够创造更大价值。从控制风险的角度，多元化对我来说也是非常好用的方法。当然要同时关注五个行业或者更多行业的动态和发展，确实很有挑战。比如通用电气，它涉及的行业也超过10个，同时要了解10个行业确实不容易。

问：在2008年经济危机的时候，多元化规避风险的优势是否更加明显呢？

答：你说的没错，十年以前，汽车业务占据公司总体销售额很大一部分比重。如果再往前看十年，就是20年前，汽车业务在伊顿公司占绝大部分比重。事实上，伊顿在35年前就开始试图拓展自己的业务，但其它领域业务的比重相对于汽车业务还是很小。我们主要在最近十年开始发力，由我本人直接分管和负责并购交易。

我认为，如果能够把多元化发展控制好，可以令整个公司的运营表现更加平稳一致。有一些业务收入相对下降了，但另一部分业务可能稍有起色，全球汽车行业波动性就非常大，去年的情况证明了我们这种战略的正确性。如果没有做到多元化，可能销售收入的下降会更加迅速、更加明显。多元化还能够创造更多成长的机会，就像下棋一样，这个棋盘越大，当中可能发生的变化或者机会就越多。

问：在现金流控制和管理上，伊顿公司在工业类企业中非常出名？

答：伊顿作为世界500强之一，尽管在以市值为排名的榜单中并不算出众，但在工业领域的现金流控制方面是引以为傲的。2009年我们自由现金流的数额依然达到12亿美元的历史最高点，尽管经济形势不好，但是我们自由现金流依然很高，这是指我们的营业现金流减掉所有资本项下的支出。之所以有这样的表现，是因为在经济增长的过程当中，我们将一部分业务利润进行一些投资。经济不好的时候，我们也有一套体系，管控现金流的支出，包括控制库存、应收帐款的收回等。

　　像巴菲特一样投资

问：伊顿依靠投资并购交易不断扩大业务，作为CFO您以什么标准判断收购的价值？您是如何进行收购后的整合管理？

答：过去十年当中我们已经完成了差不多47笔并购的交易，我们在并购方面有一个相对独立、成熟的部门。一个专业团队的工作就是要找到合适的并购对象，并且完成并购交易，同时避免一些不必要的风险。董事长和我每个月都会不断复核正在进行当中、没有完成的整合计划。

在所有的并购交易完成之前，我们已经做好一套整合的预案，这个预案非常详尽。一般有五六十页那么长，其中会制定并购后所需进行的一系列调整和变化。然后我们还会组成一个专业的并购整合团队，这个团队负责具体执行整合计划。

问：很多企业家进行投资并购活动时，都首先依据自己直觉。您怎样确定哪一个是最适合投资或并购的对象？

答：我本人在亚洲有多年工作经验，我发现确实很多亚洲企业家，非常喜欢以直觉做出并购投资决策。但是我认为，光靠直觉，可能找到并购投资的领域或方向，但还是需要通过详细的调研、建模和各种各样的手段提高并购的成功率。特别是如果在并购过程当中需要进行融资，就要有数据信息证明这个并购计划的成功率。

作为一个并购主体需要非常了解自己的战略，这样你才能够真正找到机会。对于我们这个团队来说，我要求他们先做案头调研，找出一些合适的公司，之后通过电话或会议与他们沟通。我们希望能够掌控整个并购交易的过程。伊顿公司四分之三的并购都是通过直接调研沟通完成，而不是依靠某个投资机构的推荐。

问：能否分享一些您最得意或者印象最深刻的投资并购案例？

答：我个人有一个投资组合，当然也是多元化的投资理念。其中一部分通过不同资金管理者和机构帮我进行投资。我选择的机构要非常注重研究，注重公司基本面，注重被投资企业的长期发展。我认为短期资本市场的定价可能会偏离企业的核心价值，但是长期来说，股价总是会回归到公司核心价值。

另外，我自己也会直接做一小部分的投资操作，我喜欢选择自己熟悉的行业，判断企业未来几年的走势，以及他们现有的股价水平等。如果估值偏低，有投资机会就会进行投资。一般持股期会在两到四年左右，不会进行频繁交易。与巴菲特的价值投资理念一样，关注公司的基本面，关注自己所了解的行业。

问：假设有学生向您学习投资，您最希望他们从您的资本运作经验里学到什么？

答：两点，第一是从长期来看，投资成功总取决于一个公司的基本面，基础业务的成功。第二是要做非常具体充分彻底的研究，这里当然有一个相对复杂的运转体系，这样才能够提高成功的机会。

中国"马达"

问：伊顿于1993年进入中国市场并设立首家合资企业，主要生产用于农业和建筑设备的转向器和液压摆线马达。此后通过并购、合资和独资的形式迅速发展中国的业务。据资料如今伊顿中国已有27家工厂、超过1万名员工。而您个人1984年就已经来过中国，您是从什么时候开始关注中国市场发展的？您刚到中国的时候，对中国市场的感觉怎么样？

答：上世纪80年代中期来中国的时候，整体还是一种国家控制的计划经济。可能中国经济本身也不是很成熟，绝大多数的企业为国家所有，并没有很强的竞争力。上世纪80年代末90年代初我到新加坡工作了7年，差不多每两个礼拜都会来中国来一趟，有一些比较偏远的地方我都去过，可以说过去20年中我始终非常关注中国市场。

问：目前中国市场销售收入占每年全球伊顿公司销售收入的比例是多少？

答：公司的目标，是2010年实现中国市场的销售收入达到10亿美元，我们现在也很有信心，应该是能够超过这个目标的。从公司总体来说，2010年预计销售收入是130亿美元到135亿美元左右。因此中国市场销售收入差不多不到10%。但是中国市场发展和增长非常快，所以我也很有信心，很快能达到10%的水平。

问：刚才说到伊顿中国所占的比例可能会达到10%，而且将依靠并购和收购企业达成。您如何评价目前中国的投资环境？如何看待中国市场在伊顿全球战略中的角色和前景呢？

答：中国是一个非常大的经济体。可能现在大多数经济学家、评论人士都认为2010年中国将会成为仅次于美国的全球第二大经济体。考虑到中国的人口基数非常庞大，经济增长非常迅速，很快会赶上美国。我认为这是一个充满机遇的市场，伊顿公司的产品主要是在有效动力管理方面，对于像中国这样快速发展型的国家来说，这是非常重要的领域。另外，我们借助中国技术实力，中国是我们的制造基地。

中国投资环境很好，一个如此庞大、具有成长性的市场，总有很多机会。在过去10年当中，伊顿已经在此完成很多并购交易，很了解这个市场。现在中国大多数行业政府控制并不是那么严格，当然某些行业例外。对并购方来说，所需要的只是找到一个合适的并购对象，我想在未来几年公司在中国的并购交易数量还会不断增加。

问：以您在中国丰富的投资经验，如果有没有接触过这个市场的国外公司，来中国投资，您有没有特别的建议给他们，如何在中国投资成功的关键点？

答：我想主要有三点，第一是要真正了解客户的需求。在中国客户需求有时不同于世界上其它国家，可能有很多不同的原因，但要点就是千万不能想当然，认为在别的国家卖得很好的产品，在这里就一定能获得成功。第二是尽可能建立一个全资拥有的企业，一个独资企业。如果要投资合资企业的话，要必须确保合作伙伴，在对待合资企业的态度上，以及理念真正能够保持一致。第三要有组建一个对当地市场了解的本地团队。

一个好的CFO其实更多承担的是领导层责任，而不是技术层面的工作。在任何市场上，制定一个正确的目标，树立一个良好的理念，关注人才培养，都是CFO的关键。