家族传承怪圈

“只要你们团结一致，你们就所向无敌；你们分手的那天，将是你们失去繁荣的开始。”--罗斯柴尔德家族家训。

相较洛克菲勒、罗斯柴尔德、丰田等国外百年家族企业的基业长青，中国家族能否挣脱“起高楼、宴宾客、楼塌了”的宿命，造就一批成功传承的真正意义上的家族企业，已成为圈中的重要话题。

相较于“一代”们兢兢业业的严谨作风，二代和三代们颇能显现“吊儿郎当”的公子哥的作派，即便有少数晚辈能够青出于蓝，也是凤毛麟角。这就为中国家族企业的传承蒙上了一层迷雾。

中国家族企业如何才能摆脱“富不过三代”的魔咒，实现权力与财富的顺利交接？除了财富传承体系的建立和认清人才培养的重要性，家族管理者还需要在哪些方面不断完善？这恐怕是每个家族企业都需要去完成的家庭作业。

策划/本刊编辑部

家族企业治理：难以言说的痛

富豪数量的激增催生了国内家族财富管理业务，作为大多以经营家族企业而进入富豪阶层的“创一代”，他们当前的重心依然是家族企业的治理和传承。为此，他们不得不面对与二代在观念上的差异，对二代在治理能力上的担忧，与职业经理人又爱又恨的情结，以及如何保持家业能够永续发展的探索……一场家族企业治理与传承的大潮正在袭来。

对于大多国内的富豪家族而言，第一代进行财富积累的方式是依靠成功地经营企业而走向了富豪的行列，诸如娃哈哈集团的宗庆后家族﹑阿里巴巴集团的马云家族、复兴集团的郭广昌家族、万科的王石家族等莫不如是。如今，他们作为企业的第一代创始人，通过几十年的打拼已经把企业做大做强，但随着他们年龄的渐老，一个现实问题不得不摆到了桌面上，那就是：家族企业的传承和治理。

事实上，这个问题已经非常迫切，根据相关数据的统计：在2011年国内的2272家上市企业中，1268家为民营上市企业，其中有460家为家族企业，IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。而据胡润研究院和群邑智库联合发布的2013年报告显示，未来5到10年内，将有300多万家民营企业面临财富和企业传承问题。作为家族财富管理的三大板块之一，家族企业的传承与治理问题受到了业内的普遍关注，他们也遇到了前所未有的挑战。

鸡蛋放在一个“篮子”里

目前中国富豪家族的财富“取之于企业，又大部分用之于企业。”家族企业几乎占据富豪90%的注意力，因此它的传承和治理在当下就显得尤为重要，但大多人处于“埋头苦干”阶段，只是想着继续做大做强并且平稳地发展。对于家族企业应如何更好地治理和传承的认识还远远不足。在这点上，国外传承了几百年的大家族对于家族企业在家族财富管理中的架构安排值得借鉴。

根据高傅财富CEO陈维忠的介绍，世界上知名的家族财富管理一般分为三个板块：第一个板块是家族的核心价值和精神，它由家族掌管人制定并监督家族成员执行，第二板块是有序合理地经营，就像“摇钱树”一样为家族提供资金；第三板块是家族财富，它可以是家族企业获得的利润，也可以是家族成员拥有的资金财富，通过这些财富进行投资而获得的收益。家族企业和家族财富是分别独立的，他们都能够产生利润，但是并不会因为一方的消亡而影响另一方。正因为有了这种体系和标准，保障了国外家族企业不受家族纷争的影响而消亡，也不会因为家族资金财富的竭尽而影响企业的生存和发展。

但在目前的中国，大部分家族第一代创始人并没有意识到家族企业必须与家族财富分开，他们会把所有的家当都压在“家族企业”上，一旦企业经营失败或被家族争产风波影响，有可能沦落为倾家荡产的结局。“目前中国的大多家族面临着一个突出的问题，企业财产未能独立于家族的其他财产，后代子女争夺财产的纠纷随时都会波及企业的运行。”

“家族成员之间难免存在矛盾，一不小心就会把私人关系牵扯进家族企业的治理中。”陈维忠说，目前大部分家族的第一代都未能设置一个标准，不能使家族成员形成一致的看法。一旦家族关系错综复杂、利益的争夺随时可能给家族企业带来灾难。诸如新鸿基地产创办人之一郭得胜在1990年去世以后，郭氏家族6年来你死我活的争权、争产风波，不但影响了企业的发展，也让外人看尽了笑话，而真功夫集团因为家族企业股权设置的不合理，使家族成员为争夺利益而“斗红了眼”，严重限制了企业的有序发展，业界人士为之叹息。

这样的例子不胜枚举，赢华投资董事长成健说，在家族企业治理中需要面对两个问题：如何使得家族企业从家族的其他财富中脱离出来，在遇到家族遗产的纠纷问题时，家族企业的运营、股权和价值可以不受牵连；如何通过制度安排保证后代的关系和谐，最小化家族成员之间的矛盾，避免子女争夺出售股份使企业走向四分五裂，这些对于家族企业治理而言是一项重要的议题。“在众多‘头破血流’争家产而导致家族企业受损的案例中，一路低头走路的家族企业第一代创始人，到现在已经领略到了其中的苦楚。”

二代不爱“江山”爱自由

基于中国五千年的历史文化底蕴，在家族企业第一代创始人最为关心的传承问题上，90%的创一代都要传承给下一代。然而第一代的殷切希望并没有换来二代的热情回应，相反，大部分二代并不愿意接手第一代的企业。

这并非没有原因，两代人之间的巨大差异，使得将近85%的二代并不愿意接手一代的家族企业。

前海金融管理学院董事、常务副院长陈国定指出，一代大多是1960年后出生，他们基本都在中国土生土长，中国的传统思想比较浓郁，看待问题较为“本土化”。而第二代由于含着金钥匙出生，不但生活条件优渥，同时也在国外受过良好的教育，观念比较西式，有的甚至并不太了解中国，二代与第一代之间的思想无法“交集”，对于上一代的企业文化更是无法融入，因此大多数二代并不愿意接手上一代的家族企业。

陈国定认为:“在管理方式上，第一代在历史发展过程中经历了大跃进、文革等事件，他们对于企业的治理有着独特之处。”由于创一代自身比较勤恳且雷厉风行，喜欢集权式和守成的管理方式，使得家族企业有着鲜明的“个人特色”。而二代在宽松的环境里长大，他们更崇尚民主，面对一代打造的企业以及员工面貌，“他们的理念难以在上一代的企业中有效实施，成为他们打退堂鼓的理由。”

不仅如此，第一代大多经营的是传统产业，他们长久的坚持加勤恳获得了成功，“二代、三代的年轻人大多是互联网时代长大，他们成天与微信﹑IT产业﹑电子商务等领域有着密切接触，崇尚硅谷创业、车库创业等创业方式，加之互联网成功的案例让他们倾向于搭建一个平台而快速创富。”君德财富首席分析师、君德研究院院长袁建明表示，太多的“二代”对于上一代传统的创富方式“看不上眼”。

“更多的第二代选择了自己感兴趣的方向自行创业。”就连以“成功的家族传承”而著称的茅忠群也以“创二代”自居。他并没有继承父亲茅理翔的衣钵，放弃了创一代茅理翔飞翔集团的点火枪产品业务，而是凭借自己的商业直觉进军国产厨具领域，创立了宁波方太厨具有限公司，最终获得成功。

与此同时，中国富豪家族由于子嗣较少，大部分只有一个或是两个下一代成员，“他们家族人员有限，难以随时提供具有管理能力，能够延续并壮大家族企业的人才”。成健指出，这给家族企业的治理带来的巨大的难题。原本为数不多的子嗣如果不愿意继承上一代的衣钵，创一代也只能另寻他路。

扶不起的“阿斗”

在家族企业的传承中，尽管有少数二代愿意接手创一代的企业，却蕴含着经营风险。“创一代在二代家族成员中挑选具有合格资质的成员接管企业是一个难题。”成健认为，不少二代未必有成功经营家族企业的能力。

“创一代经过艰苦的创业后，他们把企业当成自己的孩子而舍不得放手，使得二代没有充足的时间去准备接手一代的企业。”袁建明认为，等到接手家族企业时，由于得到的锻炼机会不多，很可能无法承接这么大的“盘子”。

这种“拔苗助长”的方式导致了“弊端重重”。如果二代的商业素质和管理水平趋于社会平均水平，将难以长久提供合适的优质人力资源。“由于二代或者家族成员的进入，他们所在的团队管理观念往往远远落后于企业的发展，造成团队的执行力比较落后，对于企业的品牌管理能力也非常弱，管理模式是家庭式的。”袁建明介绍，二代如果持落后的管理经验，容易阻碍家族企业的发展。

不仅如此，“二代作为股东与管理者，可能会轻视其他股东和经营者的思路与见解，漠视他们的利益与意愿，不能很好的与其他股东进行沟通协调。”成健指出，二代或者其他家族成员在经营企业的过程中，可能倾向于保守经营，基于路径依赖而难以变通创新，错失企业的发展良机最终在激烈竞争中逐渐趋于平庸。

在此基础上，企业规模逐渐扩大后，家族出身的经营者也往往会出现人手不敷的情况，家族成员之间的矛盾往往逐渐显现，各方不能精诚合作，互相欺瞒排挤的可能性增加，从而降低了家族企业的创立者用传统方式继续治理企业的效率。

更有甚者，“一旦由不具自治的家族成员接管企业，在治理决策上的失误将给家族企业带来巨大的危害。”国际金融理财师、鑫舟理财、理财88网创始人夏文庆一语中的。此前，深市上市公司海翔药业的董事长罗煜竑由于在澳门赌博欠债，在接手“创一代”罗邦鹏耗费了40年打造成的上市公司海翔药业后，只让这个家族企业短短存活了4年时间，此后便将持有的海翔药业5940万股的股份拱手让人，就是个显著的败家例子，发人深省。

职业经理人“里外不是人”

根据笔者的调查统计，在面对家族企业的治理时，大约有40%的企业找不到合适的职业经理人。“无论是对于二代还是职业经理人，能够培养他们的时间总是非常少。”袁建明分析称，不少家族企业难以找到能迅速接手的职业经理人。

犹如一位要求匿名的家族企业创始人所说的：“在引入外部职业经理人改善治理家族企业时，首先是找人难，其次是找到职业经理人后，信任他们并且放权更难”。

这是因为，在众多“创一代”看来，要找一个“靠谱”且能力强的职业经理人难于上青天。“外部职业经理人由于不是家族内部成员，对于家族企业的忠诚度以及使家族企业长远发展的愿望往往不足。”成健介绍，这就导致了不少职业经理人并不能满足创一代的要求。

事实上，目前不少职业经理人可信度并不高。陈国定指出，由于中国的经济增长太快，大部分职业经理人没有经过国外人文的锤炼，本身会比较浮躁，没有文化底蕴支撑，他们也会有一种想法：在一个家族企业学到模式后，就想去其他地方创业，甚至有可能夺取家族企业。

这就导致了不少职业经理人有可能并不注重传承企业的精神资产，而是重短期利益而采取不利于家族企业的行为，成健认为，“这种做法有悖于家族企业的建立初衷，使得人力资本市场中不稳定性和风险性就暴露了出来”。

正是由于中国“职业经理人”的“外人”角色，家族企业并不信任职业经理人，家族成员与职业经理人在企业治理的协调上也矛盾重重。创一代很难放手和放权给职业经理人去管理企业，职业经理人在管理企业的过程中处处被“掣肘”，无法施展手脚。

“中国的创一代对于外界有很强的警惕心，职业经理人再怎么努力也无法取得他们的信任。创一代只相信自己的家族成员，不相信作为‘外人’的职业经理人。”陈国定指出，职业经理人或许一开始很愿意拼，而家族成员虽然无所事事、无所作为，但家族企业创始人还依然相信的是自己的后代，职业经理人受挫之下可能会选择离开。“

在这样的情况下，”家族企业传承之前，必须建立制度对职业经理人进行有效的监督。“上海盛隆利和管理咨询有限公司创始人陈威儒认为，对于家族企业的治理，不是把希望寄托于找一个值得信任的CEO，”毕竟在利益当前，人总是会变的“。真正科学的做法是要在高于家族经营者之上，有一个独立而合理的架构来监督企业的运营团队，确保家族企业有效地发展。

值得注意的是，在进行家族企业的治理时，大部分传统的家族企业不仅仅要考虑企业治理的”人选“，还要与时俱进，以免家族企业因为科技、政策、环境的因素变化了而受到致命的伤害。

比如，由于科技上的影响，原本在全球接近垄断的柯达由于没有跟上市场的变化，在数码相机来袭时被拍死在沙滩上，而对于一些塑胶、化工的家族企业而言，如果出现一些环保的条例，将有可能很快被”腰斩“于市场中。

也正因此，如陈维忠所说的，在进行家族企业治理时，不仅要把眼光停留在内部的股权激励和管理人员的认定上，”家族企业要注意外部的环境变化而适当调整发展方向，以免受到外部因素的毁灭打击。“在越来越多的家族创始人看来，这也保障家族企业得到有效治理的重要因素。

文/罗梅芳