任正非谈组织变革：坚持管理者的末位淘汰，但不“草菅人命”

任正非认为，一定要通过变革避免产生官僚主义，增强作战能力，但同时又不能“草菅人命”。本期分享任正非关于组织变革的思考。

为什么要组织变革？

公司组织变革主要目的是为了避免产生官僚主义，增强作战能力。

随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。

如果华为公司按照这个体制运作下去，前途堪忧。我们不能一直躺在胜利的功劳簿上，否则就有可能会输掉。外部的打压把大家敲醒，我们正在被激活，也借此东风对作战组织和机制进行调整。

第一，希望做强作战“弹头部”，要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来，让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了，后方流程就不要这么长；高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位。当然，并不是说现前线岗位人员原地涨级，而是提高了岗位任职标准，按照新的标准去选拔能担负职务的人，现岗位人员要多努力，你们有优先被选拔权。优秀“弹头”，不只是指最尖上的系统部的“铁三角”，还包括“弹药”在内的客户黏性和网络黏性岗位。当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候，后方很多流程实际上都不需要这么复杂，这样倒逼机关大幅度精简。

第二，目前AT管理团队是高层任命，基层员工没有制约措施，将来能否改革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生。老百姓有发言权，可能会让管理者有所畏惧。同理，地区部投票，代表处要参加；对机关投票，前线要参加。

第三，机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一两个月。总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。

如何进行组织变革？

优化作战队形，优化作战序列，加快组织新陈代谢。

一、组织：从代表处和代表处CNBG（运营商业务）系统部基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到机关CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。

我们现在没有条件全面改革，目前只有CNBG基本稳定了，才可以改革焕发能量。我认为，改革应该需要三至五年才能完成：代表处组织结构改革可能需要两三年，地区部组织改革再往后也要两三年。当它们运作有序后，就可以推动后方改革了。

二、干部与人才：坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队，培训考试合格后再上战场。

如何划分专业类岗位？长期做确定性工作的可以先列为专业类岗位，逐步覆盖。我们强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。当然，如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。而且有些岗位不需要本科生，大专生也能胜任。这样专业队列就逐步清晰了，当然，对于不好划分的岗位也别硬划分。

为什么先从代表处改起？

代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后，还有可能重返作战岗位。接着改地区部，最后改革机关。将来机关一定会定岗、定编、定员，随着我们经验越来越丰富，管理工具越来越强，机关的作用越来越小，不需要聚集这么多“将军”。所以，对一线的人员首先是关怀，敞开战略预备队的门，欢迎精简下来的努力员工再训后，再选择岗位。

我暂时还没有思考如何选拔领袖型人才，当前考虑的是组织改革最后精简出来的编余人员如何妥善安置。不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，还是要为员工曾经作出的历史贡献和他们的生存环境考虑，努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退，输血培训再上战场，做出成绩再定级。当然，不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤。

以后我们再讲组织性（比如AT团队）的考核应该怎么做，一步步来。这样整改下来，可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态。

组织变革管理如何运作？

公司正在进行三个变革项目——合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理，特别是流程和边界性问题。

你们的“火”从合同审结和专业岗位改革开始燃烧起来，燃到模型的变革，逐渐扩大，火越烧越大，最后是行政改革（组织结构、管理方法）。与代表处有关的会战，如合同在代表处审结、人才差异化管理、地区部平台变革，现在这三块是各自为战，到一定程度以后要进行会战。变革打通以后，从下慢慢往上走，中间基层还有哪些变革，开发起来，一层层往外走。