任正非：我们必须要努力与时间赛跑 赶上人类社会的变化

本期分享任正非在创业、公司变革、管理思想、干部管理等方面的思考。

论创业

我个人性格是窄窄的，所以让我们公司前面的道路也是窄窄的，千万不要做房地产，千万不要做赚钱的东西，我们做世界上最难、最不赚钱的东西通信，因为人们不愿意做。

当时深圳要求公司注册资本最低是两万元，我通过筹资的方式获得21000元的资金，注册了这家公司。今天，我个人在华为持有股票占总股票数为1.14%，我知道乔布斯的持股比例是0.5 8%，说明我的股权数量继续下降应该是合理的，向乔布斯学习。

爱立信CEO曾经问我：“你怎么敢迈门槛这么高的产业？”我说：“我不知道这个产业门槛很高，就走进来了，走进来以后，我就退不出去了。两万块钱都花光了，退出去我只有做乞丐了。”所以我们勇敢继续往前走，一步步往前走。

早年创业过程中，我们没有技术，没有背景，也没有资金，我们就是有诚信，帮助别人卖机器，中间得一些佣金，这样发展起来。当我们发展得太好以后，对方就不再给我们货物，怕我们把市场占领了，逼着我们自己做科研。直到2000年的时候（注：任正非当时56岁），我还没有自己的房子居住——因为把所有资金都集中在科研投资上了，只有一个30多平方米租来的房子。直到2000年以后，我才开始买房子。

论公司变革

随着公司规模越来越大，需要起草非常多的文件来规范公司，但我没有起草文件的能力。那时我们认为华为应该可以成为大公司，所以请了IBM、埃森哲……几十个顾问公司来给我们做顾问。顾问费每小时680美元，相当于那时我们员工一个月的工资。但是为了明天，我们必须要向人家学习，要承认人家的价值。IBM对于我们的财务和审计进行咨询时，当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”，她做了项目经理，二十多年和IBM等顾问接触下来，把财务做得很好，而且超越顾问的指引，管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”，我们拒绝了，因为还要给他们讲课，还费劲。

在我们公司，我实际是一个“傀儡”，我在与不在对公司没那么大影响。当年我们向I BM学习管理变革时，IBM顾问跟我讲“管理变革最终就是‘杀’掉你，让你没有权力，你有没有这个决心？”我说我们有。十几年内，IBM数百位专家帮助我们变革，华为今天走成这样，IBM给我们奠定了很重要的组织结构和管理基础。权力到哪里去了？按流程配置了，反而基层干部权力很大。比如，服务员权力大，说“要瓶可乐”，他们就可以拿瓶可乐来；我要瓶可乐，没有流程支撑，只得自己掏钱。所以，我们向西方学习变革中最成功的一条是我虚位了，下面有各种组织，他们都被赋予了不同权力在循环着，谁都会挑起公司发展的担子。

把所有权力都放到流程里，流程才有权力，最高领袖没有权力，只能做规则。因此，改到最后结果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越证明公司改革成功。

论管理思想

企业成功管理最重要的是方向，为客户创造价值的方向。世界谦虚的人很多，努力学习的人很多，但不一定能创造财富。因为财富在客户的口袋里，如果你强制性拿过来是犯罪，这叫“抢劫”；你偷偷拿过来也是犯罪，叫“小偷”；客户心甘情愿把财富给你，唯有你给他创造价值，双方等价交换。

华为9万多的员工有公司的股份，我个人的股份最多，也不过1%多。当然，我们的分配方式不一定适合其他公司，我们是高科技公司，财富在每个人脑袋里，不能都在我的脑袋里，如果把利益都给我，大家都跑光，实际什么都没有了。所以，我们按照大家脑袋里的重量，每人分一点股份。

我们必须要努力与时间赛跑，赶上人类社会的变化。我们感到恐惧的，不是美国对我们的打压，而是恐惧我们跟不上人类社会的发展，满足不了人们的需要。目前我们有一点领先，也可能对我们是有害的，我们的员工可能沾沾自喜而忽略了自己继续努力，也许我们就会被人类社会抛弃了。

华为没有哲学，我个人没有学过哲学，也没有认真读过哲学书。外面流传的哲学是大家随便说的，没有什么特别的东西。我认为，如果说华为公司有哲学，就一点“以客户为中心，为客户创造价值”。所以，秘密就这一条。

论干部管理

一位名人说过：“堡垒最容易从内部攻破，堡垒从外部被加强。”我们的工作已经成熟，不需要这么多高级干部在机关。我们喊了这么多年精简，但是精简不动。华为可能会像其他西方公司一样，繁荣三十年以后走向衰落。美国这一打压，我们所有人感到了极大的危机，不改革我们的组织，不精简我们的机构，就会没有出路。美国的打压推动了我们内部的团结，加强了内部的奋斗精神，我们可以把多余的干部精简掉。有些“将军”有可能到前线去做“士兵”，而不是做“连长”。

“狼文化”是外部的编排，讽刺我们的，我们自己没有说过。我曾经在一篇文章上讲过狼的特性：第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都会跑过去，这是希望大家向狼学习，对市场机会和技术趋势具有敏锐性；第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一个人孤军奋斗；第三，狼的奋斗精神是不屈不挠的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋不顾身，我们希望团队作风要向它学习。

我们的价值观传承是建立在治理纲领上的，已经形成了大纲。这个大纲就像企业内部的宪法一样，每层管理者都要宣誓忠于这个治理纲领，才有可能进入一定层级的领导层。我们永远不会把某个人作为神一样看待，而是向共同价值前进，不会违背这个目标。