华为10年后销售收入将破2000亿美元，质量和库存是死亡绞索

11月16日，华为第11届核心供应商大会召开，华为轮值CEO 徐直军在会上透露，2017年华为共激励22家供应商，降低107家供应商份额，淘汰66家供应商。徐直军同时表示，希望跟供应商在更高层面上加强合作，以应对未来的挑战。

未来存在什么挑战？徐直军说，未来十年内华为的销售收入将超过2000亿美金，任何一个器件、任何一个芯片、任何一个部件出现质量问题或供应短缺，对华为快速响应客户需求都将是灾难性的。

所以，华为期望供应商能够不断地提升质量管理的能力、保障供应柔性的能力，确保在未来巨大规模的情况下，不出现质量问题和供应短缺的情况。

华为总裁任正非认为，现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。

这些年，华为正在通过建设核心生产能力，来理解和打通供应链。在互联网时代，这似乎是一种落后的做法，但华为的逻辑是，如果把生产和供应链甩出去，太过于机会主义，一旦出现风险，就会满盘皆输。因此，核心制造和供应链一定是华为着力打造竞争力的很重要的一个部分。

为此，华为确立了自己供应链的战略目标，即，“以客户为中心，主动感知、敏捷供应”。在任正非的眼里，华为要更加开放和主动，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。

1998年，华为开始与德国国家应用研究院（FhG）合作，对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局；2002年，华为用年薪60万美金的巨大代价聘请一个德国人当华为的采购部总裁；后来，华为在日本和德国分别建立了测试能力中心。

尽管如此，华为的供应链仍然存在四个方面的问题：一是国际化程度不够，“农民打天下”的痕迹依然存在。

二是端到端仍然没有打通，浪费严重。

任正非有一次在运营商网络BG战略务虚会上质问：“华为公司为什么要找用户的信息轨迹，而不去找供应链末端五千多个点的供应规律？我们每年报废、退货、汇率损失将近100亿，为什么不在这100亿里找自己存在的问题（如供应链交易），非要去外面挣两毛钱？不能看到别人碗里的肉（互联网）炒得很厉害，我们不要那么互联网冲动。互联网拼命想把我们的航船拉进小河沟，但是十七万吨GPS无人驾驶的巨轮，如何进入小河沟？我们要先把内联网做好。”

三是供应链柔性程度不够，影响计划的响应速度。

四、库存仍然是华为的死亡绞索。华为的产品不单单是泛运营商网络侧的产品复杂多样，华为手机也超过了20款机型，要管住呆死物料，控制好备料，平衡好成品量，仍然是一个巨大挑战。

在这次核心供应商大会上，徐直军透露，华为正在进行供应链数字化变革，我们的目标是打造高质量、敏捷、柔性的供应链，给客户提供全流程透明的线上供应，并与客户的IT系统对接。同样，我们也期望合作伙伴实现供应链数字化，构筑安全、敏捷、高质量的供应体系，实现与华为供应体系的打通与对接，实现对华为全流程的透明。这样就可以让华为与客户、华为与渠道伙伴、华为与供应商之间的整个交易链条变得更简单、更高效、更敏捷、更低成本。

因此，在未来一段时间内，华为供应链的变革是用互联网的技术和方法，真正实现订单可视、ATP能力可视、资源可视、运输状态可视、库存状况可视。