任正非检讨过去投资分散 现称转向注重商业成功

在2010年以前，华为一直立志于做一家伟大的管道公司，因此，华为20多年来都是聚焦于管道产品，即便是投资做软件，也是为了推动管道的有效利用。

2010年，在终端骨干员工座谈会上，正式确立了华为手机走高端和自主品牌路线，开始强化“水龙头”的地位，任正非曾对IRB批示说：我们只做到水龙头为止，水龙头以外的东西我们暂时不要投资。

IRB是华为的投资管理委员会，对IRB的定位，用任正非的话说是：IPD是从机会到变现，IRB是为了实现从机会到变现，用投资的方法来驱动成功。

在产品战略上，华为一直都非常有节奏，也很节制。因此，赋予IRB另外一个很重要的职责，就是通过投资的方法来驱动全流程系统能力的提升，包括研发、营销、销售、制造、采购、供应、交付、维护、财经等领域。

2017年7月6日，华为召开IRB改进方向汇报会，这次会议确立的基调不再是管道，而是主航道，“IRB的投资方向一定要聚焦主航道”，“集中精力吃几个甜点，剩下的让别人做”。

基于此，会议要求：一是收缩CRM和边缘化产品；二是重视视频和车联网的机会窗，加大技术开发和资金投入；三是笔记本电脑要走向高端化；四是要重视低端手机（蓝血注：高端手机占据山腰进攻山顶，低端手机包围山脚形成防线）。

在会上，任正非对以前的投资行为做了一个自我检讨，说“原来投资分散有我的责任，EMT批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任”。

从这次会议内容也可以看出，华为在着力改变原来“技术导向”的思维，转向对商业改革和商业成功的关注，“这次IRB的改革一定要注重商业改革，以商业为中心，不要只走到技术的牛角尖里面去，我们要的是商业成功，要从全流程去改进，哪怕一年关注一点，也要把全流程关注到。”

但是，为了避免新的投资冲动，任正非同时要求，在聚焦于“牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升”的基础上，“我们现在就要搞川普日落法，给管理做减法”。

对IRB人员，过去的要求是“要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味”，这次会议要求，IRB成员要学习IPD的精髓，学会讲故事，激发员工思考。

对此，任正非曾说：“IRB要做好全流程投资管理，牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升，这部分投资要单列审视，并定期审视投资执行情况及流程日落法情况。”

任正非说：“IRB的投资是从机会到变现的E2E全流程的投资。IPD的本质是从机会到变现，要实现这点就靠IRB的投资，好比从北京到广州的高铁，沿线都要有投资，营销、供应、制造……都有投资。以前我们的投资重心是产品开发，其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸的搞，我们要把这些摆到明面上来，比如智能制造，把我们的生产过程实现智能化。IRB要给出投资分配给营销、供应、制造……各环节的百分比，比例是可调的，每年都审视调整，这样才能促进全流程的进步。为什么过去没有对E2E全流程进行投资和管理呢？在2002年的时候，IPD变革本来还要继续往深走，但是当时公司经营环境不好，我当时不同意继续改革，说要收口了，收口就收到只改革了研发。”

“各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列，不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好，但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的，所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室，用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天性秩序性很强，德国人天性谨慎，我们在中间吸收两个民族的优点，构筑高质量。IRB要先把功能领域的投资拿出来，鼓励他们去研究自己的平台建设，这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出，不要占到他们的薪酬包，不能压低员工的工资。到时候我们还要按照11.30日落法进行审查，看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标：多产粮食，增加土地肥力，跟产粮食没关的就不要做了。”任正非在会上说。