文化整合，成败攸关

著名的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。并购基金如何在文化整合中扮演好自己的角色？

在并购过程中，除了业务、组织等硬件的整合外，以企业文化为代表的软件整合也是重要的一个环节。

著名的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。文化整合在企业并购中的重要性可见一斑。

对于参与并购过程的并购基金来说，如何在文化整合中扮演好自己的角色，给企业的并购整合带来积极的作用，将是一个值得重点讨论的问题。

在李书福的带领下，“东方农村青年”吉利迎娶“北欧公主”沃尔沃还没出现水土不服。

　　戴姆勒与克莱斯勒的18亿学费

关于企业文化的概念历来众说纷纭，一般认为，企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的愿景、宗旨、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的总和。

亲历跨国并购的柳传志认为，企业文化主要包括企业核心价值观和企业利益两部分内容，文化整合是指“来自于不同企业、不同国度、有不同背景的人怎么在一起配合工作”。

正如“七七定律”所显示的，文化整合绝非易事。1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，引起一时轰动。然而这场被誉为天作之合的联盟，最终却被定义为最失败的并购，其根本原因就在于双方企业文化整合的失败。

企业文化的不同，导致了这两家美德巨头在经营理念、思维方式上存在巨大的差异。克莱斯勒公司比较注重股东利益，倾向于推出物美价廉的新产品，而戴姆勒奔驰公司更重视利益相关方，对产品质量极其重视，因而延误新产品的问世。

这种文化冲突的结果导致克莱斯勒出现了市场预测失误、制造成本暴涨等问题。合并不到2年，克莱斯勒非但未从合并中获益，反而使其在美国市场的份额自1990年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年的克莱斯勒，出现了18亿美元的巨额亏损。

当并购发生在不同国家的企业之间时，面临的文化整合难度更大。当初“东方农村青年”吉利收购“北欧公主”沃尔沃时，就遭到了沃尔沃部分员工的反对，理由是来自东方的吉利根本不懂得沃尔沃的文化。

他们认为，中国公司经常模仿西方著名的汽车品牌，而在沃尔沃的文化里，保持自己的独特性很重要。当吉利收购成功在即之时，沃尔沃工程师工会仍希望公司由欧洲人领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。

针对这一情况，吉利在收购沃尔沃后，除了成立对话与合作委员会，为制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等方面的合作创造沟通平台外，还建立了中国首家企业文化智库“全球型企业文化研究中心”。

研究中心成立后首先开展了中国与瑞典、比利时三国之间的文化对比研究，以及对企业竞争力与管理的利弊分析，帮助合并后的中欧管理层更好地实现相互了解，进而辅助商业决策。

　　文化缓冲带

并购基金在文化整合中应该起什么样的作用？作为近年来为数不多的股权投资基金参与跨国并购之一-中联重科收购意大利CIFA的案例可以提供一定的借鉴。

在中联重科收购CIFA的案例中，除了并购双方之外，参与并购的机构还包括中国本土并购基金之一弘毅投资、意大利本土基金--曼达林基金以及享誉全球的高盛。

除了借助基金在企业调研、并购谈判、方案设计、法律支持、财务支持等方面的丰富经验外，在文化整合过程中，这三家不同背景的基金承担了“文化缓冲带”的作用。

“文化缓冲带”的概念由新韦伯主义分层思想的代表人物弗兰克·帕金提出，原指在中产阶级与工人阶级之间，由大量低层白领职业群体构成的阶层，是社会阶层流动的主要场所，这种“缓冲带”的存在大大缓解了社会不同阶层之间紧张和不适应。

同样，在并购企业中，并购基金承担了“文化缓冲带”的作用，缓解企业之间由于不同文化所带来的压力，促进各种文化的沟通，参与协调并购双方在文化和理念上的冲突，保证并购整合顺利进行。

企业文化更要“门当户对”

时至今日，并购各方均清楚文化整合对于并购成功的重要性，但是真正能够实现文化整合成功，对并购后企业具有积极推进作用的仍为少数，原因在于文化整合本身是难度最大的管理挑战之一。作为并购的参与者，并购基金应在多方面推动并购企业的文化整合。

企业并购，文化先行。文化整合先行包含两方面内容：①在企业寻找并购标的时，要找寻具有文化相容性的公司。文化相容性不仅要求并购双方在发展战略上有交叉点，在工作方式、决策方式等非战略层面也需要有相似度。如文化相容性较高，说明并购后整合的难度会降低，协同效应实现的可能性也相应提高；②在并购交易完成后，应优先进行企业文化和相关制度的整合。合并后的公司需迅速明确企业的愿景，并在整个高层中形成共识，否则必然会出现目标不明确，各行其事的情况。必要时在并购协议中加入有关文化整合的条款，将有助于文化整合方案的实施，约束有关人员的行为，降低整合工作的难度。

放开心态，迎接整合。决定文化整合难度的两个主要因素是对外来文化的宽容度和企业间相对规模的大小。如果企业对外来的文化比较宽容，就更容易接受外来文化，并会积极学习外来文化的优点来弥补原有文化的不足。

而当并购双方规模比较接近时，就容易产生对对方的敌意和反感，矛盾激化后演变为文化冲突的可能性也随之增大。无论是收购方还是被收购方，均需直面文化整合中可能出现的各类情况，从上至下推行文化整合，而并购基金应积极承担协调的作用。

系统计划，及时调整。据相关机构调查显示，几乎一半的企业没有制订行之有效的文化整合方案，过于乐观估计文化整合的难度，是造成整合失败的首要因素。

文化的整合是一个漫长又艰难的过程，不可能一蹴而就，这就需要一个完整而又长远的计划。同时，整合计划也不是一成不变的，需要在实践中不断修正。因此并购基金需积极配合甚至引导企业进行文化整合计划设计，并协助建立畅通的沟通渠道，充分发挥第三方独立的优势，给企业提供整合建议。

之前无数企业并购整合失败的案例告诉我们，文化整合事关并购成败，绝不容小觑。对于并购基金来说，文化整合也并不是一个全新的课题，但如何帮助并购企业成功实现文化整合还需要在实践中进行摸索。

并购基金应将自己视为并购后整合的重要参与方，与并购企业共同设计、调整、实施文化整合计划。对于我国尚处于发展初期的并购基金较为有利的是，前期国内外的案例已经提供了大量的经验教训。如果能善于总结，从中探索出文化整合的“金钥匙”，对我国未来并购市场的发展定能起到如虎添翼的作用。

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