探访巴菲特爱股——神奇超市COSTCO

“股神”巴菲特以其超过半个世纪的卓越投资履历成为被研究的对象，其中就包括被巴菲特开玩笑称查理芒格“到死也不会卖”的神奇超市Costco。

虽然中国大众对Costco较为陌生，但在美国以“特别会赔钱”的低价策略闻名，而且被Amazon创始人称为“最值得学习的零售商”。Costco的秘诀在于“减法”，其许多经营模式和一般商家的常理是反其道而行之的。

首先，Costco在产品种类上不追求丰富多样，而追求少而精。

当多数商家为消费者尽量提供“一站式”购物，追求品种齐全的时候，Costco 却在商品中维持较少的种类，以SKU（库存单位）来衡量的话，沃尔玛超过10万个，而Costco呢，只有3700左右！产品减法的背后，其实是“精选”。普通家庭每年购买的商品实际上百分之八十以上都集中于少数品类。种类和品牌的简约让消费者避免了“选择障碍”，快速进行决策，精选策略培养的客户忠诚度，也让Costco上架成为了一种可信赖的标签。其次，在利润率上不追求高，反追求低，严格控制毛利率。

成立三十多年，Costco的.99美金热狗汽水套餐却没有改变过，每年出售5000万个的4.99美金的美味烤鸡更是家喻户晓，这几种长期坚持的爆款每年都让Costco赔上不少钱。一般超市的毛利率会在15%到25%，而Costco的平均毛利率只有7%。“控制利润”是Costco的重要策略。同时Costco大量使用自有品牌，也进一步保证了控制成本方面的优势。从年报中我们可以看到，Costco的库存周期只有29天，低于Walmart的42天。

再次，客户不追求越多越好，反而严格限制，设置一定门槛。

消费者必须要办理会员卡才可在Costco购物。Costco几乎把办卡作为排除非目标客户的手段，办会员卡是有成本的，每年要交55美元的年费来续卡，高级会员年费达110美元。“选择客户”的背后，则在于清晰的市场定位，Costco通过会员卡来锁定目标客户，可以有的放矢地提供良好的会员服务，持续发展其“低价”、“精选”的优势。

实际上，Costco为了集中资源建立竞争优势不惜作了许多舍弃，而且要确保这些舍弃带来的损害大大低于建立竞争优势带来的收益。这并不是一种容易的模式，这种模式发展初期速度肯定快不了，甚至会经历较长时间亏损，直到企业积累到足够数量的会员才能“翻身”。企业经营过程中因为其他诱惑出现了战略摇摆或是迫于盈利及股东压力开始为追求利润而放松标准，随时会前功尽弃。

正因如此，Costco有很多商业模式上的追随模仿者，但成功的几乎没有。但一旦企业成功地实施了这种战略，并累计出庞大的忠诚会员，企业的经营就会建立起护城河，而且会越来越宽。从数据看，Costco已通过坚持证明了其商业模式的成功。2016财年Costco净利润23.76亿美元，其中销售额1160亿美元，商品销售亏损了2.7亿，会员费收入则为26.46亿。

如今，Costco已经成为全球第二大的零售商，过去的十年时间里，Costco净利润的平均增长率为9%，股票涨幅高达322%。此外Costco和其他连锁零售企业也大不一样，至今大多数的门店都在美国，中国这个众多商家必争的市场竟然都还没进来。