融义财富：夯实基础才是王道

近几年第三方理财行业的爆发式增长，让客户对财富管理机构越发“挑剔”，新的竞争格局即将在市场中形成。只有致力于长远发展，真正从客户角度出发的财富管理服务才能获得市场的青睐，融义财富为此已经准备了四年。

作为全国社区理财的先锋，融义投资咨询有限公司（以下简称“融义财富”）从建立第一家门店至今已有四个春秋。“我们一直在从事财富规划和产品咨询等一站式社区理财服务，前期并未打算快速发展，每年都以稳健的步伐迈进着。”融义财富总经理陆晓晖介绍，公司在2014年管理规模增长接近100%，2015年的融义财富将会再开多家门店，资产规模有望实现三位数的增长。

做一家品牌连锁企业

与大多以销售型为导向的金融服务机构相比，融义财富在这几年管理的资产规模并不大，但这并非融义财富能力所不及，而是基于它自身的定位所致。

“我们并不把公司当成金融销售机构，而是致力于打造品牌的连锁机构。”陆晓晖介绍，如果一个连锁机构一开始就冒进地开设多家门店，将很可能因为业绩的压力，招聘的员工几乎都是销售类型的员工，其团队、产品以及品牌传递给人们的就是销售型的公司，这样很难持久地去经营一家连锁门店。

他认为，纵观世界上优秀的品牌连锁企业（包括肯德基麦当劳在内），他们一开始都不会出现瞬间开设几十家门店的情况，而是从一家门店开始做起，单就第一家门店就运营了三年，甚至前五年就只有四五家门店，此后才慢慢发展壮大。

陆晓晖介绍，凡是优秀的品牌连锁企业都是这样做的：开设第一家门店时是摸索的阶段，这需要较长的时间夯实基础、梳理体系，而开设第二家门店时则进入了复制的阶段，到了第三家门店就必须开始用体系来管理，到了开设第四家或四家以上的门店时，企业则正式进入连锁的模式，这个时期的持续扩张就是加速度扩张的状态。

也正因为经过长时间的摸索和尝试，融义财富的品牌形象在客户群体中日渐积累，机构也已经在社区理财领域内打造了一套清晰的体系，在2015年开始厚积薄发，正式进入迅速扩张的时代。

打造优质的服务团队

由于金融服务机构的轻资产性质，决定了人才即是生产力。陆晓晖介绍，在融义财富的管理过程中，打造优质的团队则成为融义财富的重点。在他看来，想要有优质的团队，首先得注重优秀人才的甄选。

“选人优先于培养，优秀的人才也是一种风控”，陆晓晖认为，如果招聘的人不对，即使下再大的功夫进行培养都无用。犹如国际社区理财的先驱爱德华·琼斯机构，其人员录取率比哈佛大学还低。究其原因，其选人的标准参照三点：正直度、维持良好社会关系的能力以及耐心。相对于浮躁的金融行业，只有正直的人会站在客户的角度去思考，而员工只有维持良好的社会关系的能力，能找到客户需求的痛点，并且知道怎么和客户沟通、相处和维护。同时，拥有耐心才能在浮躁的行业背景中进行自我沉淀，不会受私欲的影响，真正地为客户服务。

“我们在招人时，对员工的专业度可以适当妥协，因为可以用后台的体系和专业度作为补充，但员工人品特别重要，几乎摆在第一位，因为员工的人品将决定着他们是否长期为客户服务。”陆晓晖介绍，因为选人的标准比较特别，因此招人比较难。“大部分人倾向于销售型的第三方理财机构，而相应的人要找到像融义财富这样的公司也不容易，因此我们只招我们想要的人，能够在一起长久合作和发展的人。”

在此基础上，“只要解决了招人的问题，要怎么培养那就是技术的问题。”陆晓晖介绍，与一般的第三方理财机构不同的是，融义财富并未将开拓客户作为唯一的重点。他们对于开拓客户、获得客户的认可、包括品牌打造、前后台体系在内的综合服务等工作重心的比例分别是：35%、35%和30%。大部分公司只要求理财师或员工倾力于开拓客户，机构所能提供的支持也都往开拓客户方面倾斜，但对于融义财富而言，这是一个完整的体系，任何一方都不能顾此失彼。

也正因此，在夯实基础的阶段，融义财富对门店的理财师在开拓客户方面并没有那么严格的要求，而是在获得客户的认可度以及综合服务方面持续“发力”，哪怕一开始的客户量并不如同行那样“猛增”，但基于社区理财的稳定性和持久性，最终也能厚积薄发吸引大量的社区理财客户。

建构清晰的连锁体系

基于多年对社区理财领域的精研，陆晓晖认为，只有清晰的连锁体系才能科学而有效地为客户提供财富管理服务。目前，融义财富的连锁体系日趋完善，形成了“形散神不散”的高效能运作体系。

以融义财富的前台营销（简称‘前台’）与后台运营之间（以下简称‘后台’）的配合为例。前台工作人员主要为客户进行理财规划、对客户提供咨询服务，而后台的职责锁定于风控、财富管理研究、客户活动的设置等内容，“以服务为导向”则成了贯穿前后台的主线。

在此过程中，陆晓晖强调社区理财的服务体系要注意服务和流程的区别，对于大多数公司而言，服务只是一个流程，每个客户到机构里接受的是流程化的服务。对于融义财富而言，“我们也有流程，这个流程就是基本的服务标准，然而我们更偏向于在基础流程之上的服务，我们设置流程是为服务而服务，客户通过服务流程而接受服务，而服务的衡量标准最终是要看客户的整体需求是否被解决，无论是产品还是服务都是为了整体服务于客户。”

也正因此，为了建立高效而全面的服务体系，前台在为客户进行服务时，遇到并不太了解的问题，则必须实事求是地调用后台进行合作。“一般理财师当下就需要发邮件向后台求教，后台必须当天在邮件回复里进行说明；如果遇到非常复杂的问题，后台则调配专人到社区门店为客户进行解答。”

事实上，打造真正优质的服务和清晰的体系需要更多的后台人员对前台成员进行支持。陆晓晖介绍，在接下来的发展中，前台人员与后台人员的配比将达到4:1，即社区门店中的4个前台人员配备1个后台的人员。这样的安排，将对整个体系的运作以及高效的执行有着较大帮助。

在此基础上，融义财富专门设置了一个“问题库”，把解决过的问题都以数据的形式保存在“问题库”里，以备随时调用，有利于优化对客户的服务。

经过一系列的努力，陆晓晖透露2015年融义财富的关键词是“放量”。“由于我们的基础已经夯实，目前打造了一套清晰的管理体系和服务体系，在接下来的发展过程中，我们会对存量上的客户持续地进行服务上的‘精耕细作’，并用优质的服务和专业的水平为增量的客户‘创富’。”

文 / 罗梅芳